Recenze Strategien im Gesundheitstourismus. Die Strategy Map als Steuerungshilfe

Textprobe: Kapitel 4.8.: Personal: Auf der Arbeitgeberseite ist der Mitarbeiter immer noch Nebensache (das war Stand 2008 und hat sich bis heute nicht gravierend geändert). Während sich Wellness Hotels immer ausgefeilter werdende Konzepte überlegen, um dem Gast Spiritualität, Qualität ( KAP. 4.9) und Individualität zu bescheren, wird der Mitarbeiter, der eigentliche Leistungserbringer, bei dieser Überlegung völlig ausgeklammert, und das ist ein Problem (WEIß, BENJAMIN, (2008), S. 113). Personalentwicklung und alternativer Personaleinsatz müssen neu gedacht werden. So ist es durchaus möglich, beim Einsatz von Servicepersonal, gegen den Trend zu denken. Anstelle des üblichen Sex sells bzw. einer Personalrekrutierung gemäß dem Motto Junges Personal kann günstig beschafft werden - beides ist nachgewiesenermaßen nicht korrekt - sollte auf Erfahrung gesetzt werden. Erfahrene Mitarbeiter könnten beim Frühstück vom Gast erfahren, was die Tagespläne sind und ggf. Zusatzverkäufe tätigen. Ebenfalls problematisch ist, nach Ansicht des Autors, dass bevorzugt weibliche Mitarbeiter eingestellt werden. Männliches Personal erfüllt die gleichen Qualitätskriterien, es gibt daher keinen Grund, einen weiblichen Mitarbeiter vorzuziehen, wenn der männliche Mitarbeiter die gleichen Kriterien erfüllt. Bei diesen Ausführungen geht es nicht um Gender-Politik, sondern schlicht um verfügbares und qualifiziertes bzw. qualifizierbares Personal. Wird in den Destinationen die Personalfrage nicht disruptiv gedacht, so werden sich Unternehmen in eine selbstgemachte Problemsituation manövrieren. Ein Beispiel hierzu: Alleinreisende Damen oder Damengruppen (wird immer häufiger und gerade im höheren Alter nehmen entsprechende Damenclubs exponentiell zu) werden im Gegenteil besonders gerne und absatzgenerierend von entsprechend kompetenten männlichen Servicekräften beraten. Die Freizeitwirtschaft könnte sich auch durch die steigende Bereitschaft von Älteren verändern, Freizeitangebote nicht nur zu konsumieren, sondern aktiv an interessanten Projekten mitzuwirken. Freizeiteinrichtungen sollten dieses Potenzial viel stärker nutzen als bisher. (BRINKMANN, DIETER., (2008), S. 209). Unabhängig von den schon heute gegebenen Knappheiten der Arbeitskräfte in den verschiedensten Bereichen, zeigen zusätzlich die demographischen Entwicklungstendenzen, sowie die gegenwärtig verfügbaren Tourismusprognosen nicht nur eine dramatische Verschärfung des Problems auf, sondern lassen auch Wachstumsbeschränkungen für den Tourismus erkennen, die vor allem mit der Verfügbarkeit von jungen und qualifizierten Arbeitskräften in Zusammenhang stehen. Es kann davon ausgegangen werden, dass sich ähnliche Probleme mehr oder weniger ausgeprägt in anderen europäischen Tourismusländern ergeben werden (SMERAL, EGON, (2007):166). Der andere Grund, warum so viele Mitarbeiter in den Hotels ein und ausgehen, ist auf schlechte Motivation und den Frust am Arbeitsplatz zurückzuführen. Dieser Frust kostet den Arbeitgeber mehr als er glaubt (WEIß, BENJAMIN, (2008):126). Die Hauptgründe für eine innere Kündigung liegen in der Reihenfolge ihrer Gewichtung darin, dass erstens keine Perspektive für den Mitarbeiter im Unternehmen besteht, zweitens ein schlechtes Betriebsklima herrscht und drittens wenig Entscheidungsfreiheit und Verantwortung übertragen wird. Die soften Faktoren sind es, die den Mitarbeiter zum Weggang bewegen (WEIß, BENJAMIN, (2008):128). Ein unzufriedener Mitarbeiter ist nicht einfach nur eine unsichtbare Leistungslücke im Unternehmen. Er kostet das Unternehmen im Endeffekt viel Geld und er verringert durch seinen Produktivität-und Qualitätsabfall am Arbeitsplatz das Umsatzpotenzial in ungeahnten Ausmaßen. Eine Loose-Loose-Situation (WEIß, BENJAMIN, (2008):128). Ein zufriedener und motivierter Mitarbeiter jedoch spart die Kosten seines eigenen Ersatzes, er wird den Gast um ein Vielfaches mehr zufrieden stellen, imme schovat popis